Fare consulenza nel food: le differenze tra Italia ed estero

Fare consulenza è una grossa responsabilità, indipendentemente dal segmento di mercato. È un’attività complessa che si inserisce all’interno di processi decisionali dei quali gli imprenditori sono estremamente gelosi.

La presenza di una figura “terza” che si frapponga tra capo e azienda (o progetto) non viene sempre digerita con facilità e molti preferiscono fallire da soli che avere successo grazie all’aiuto di qualcuno.

Il tutto diventa ancora più complicato quando ci si propone come portatori di un know how specifico all’interno di settori che brulicano di gestori improvvisati e società di amici dell’ultim’ora.

Quello che capita nel food.

Come mai un’ampia fascia di imprenditori e investitori non percepisce il valore della consulenza?

Le motivazioni possono essere numerose:

• diffidenza (metà dei clienti ci racconta di brutte esperienze precedenti);
• mancanza di risorse (non c’è budget neanche per le sedie più solide, figuriamoci per un consulente);
• incapacità di coordinarsi efficacemente con un altro professionista (“io pago, io decido!”);
• convinzione di avere tutte, ma proprio tutte, le competenze necessarie a presidiare i diversi aspetti di un business.

È anche vero che, spesso, i consulenti non sono così bravi a far comprendere i vantaggi (specie di lungo periodo) legati al loro intervento, né riescono a educare il cliente a elaborare aspettative realistiche sulla natura di una collaborazione.

Tuttavia, c’è un aspetto che salta all’occhio: lavorando molto all’estero, abbiamo rilevato delle differenze sostanziali, rispetto all’Italia, nella relazione cliente-consulente food.

Le principali possono essere ricondotte a tre macro aree.

Considerazione: all’estero il consulente è realmente visto come un esperto, una risorsa, una moneta da spendere per evitare errori clamorosi e perdere soldi o tempo dietro iniziative sterili.

Nel 2012, ad esempio, eravamo in visita professionale presso Harrods e ci siamo ritrovati nel bel mezzo di una piccola crisi interna relativa al servizio: il manager di Harrods ha immediatamente chiamato il loro consulente food (nostro collega) e nessuno ha osato muovere un dito senza il suo intervento. 

Visione di sé stessi: fuori dal belpaese, l’imprenditore si preoccupa molto meno di realizzare l’idea esattamente come l’aveva nella sua testa e si concentra sulla funzionalità, sulla definizione di modelli di business destinati a durare nel tempo e sulla forte aderenza alle richieste del mercato.

Ci viene in mente il modello Starbucks, coi suoi divani rotti e le teste delle viti a vista nella maggior parte degli arredi. Non è perfetto e non vuole esserlo. Starbucks non è solo il frutto di una visione imprenditoriale, ma il risultato di ciò che gli utenti hanno deciso di farne, di come hanno deciso di “abitarlo” e farlo loro. Questo tipo di flessibilità concettuale, da noi, è molto meno presente e, secondo alcuni, rovina gli affari.

Budget: non tanto in disponibilità, quanto nell’approccio: non ti viene richiesto il classico preventivo, (per poi usarlo come benchmark e incontrare altri consulenti, con l’obiettivo di spuntare l’offerta economica più vantaggiosa), ma viene subito esplicitato un budget disponibile. Il meccanismo non è: “vorrei fare questo, quanto mi costa”, bensì: “ho questa disponibilità, che ci si può fare?” Questo salto quantico rende il lavoro completamente diverso, senza perdite di tempo per nessuno e, soprattutto, l’elemento chiave non diventa il denaro, ma la fiducia.

CONCLUSIONI

Il Made in Italy è ancora una miniera d’oro per gli imprenditori illuminati, per tutti coloro che sapranno abbinare allo stile e alla qualità dei prodotti anche un livello di professionalità e di visione strategica sempre più solido.